Grupo y Equipo

Grupo y Equipo

Normalmente se confunde equipo y grupo. Y en mi trabajo y metodología son muy distintos, aunque hay puntos de coincidencia. Un equipo es casi siempre lo que sigue a un lider, es decir, un conjunto de personas que componen el equipo del investigador principal, o del director, o del presidente, o del político con poder, ……

Un equipo se caracteriza por tener que someter toda consideración al interés del líder, que puede o no representar los intereses de la mayoría o del conjunto de personas directamente implicadas. Los team, o los team builders de la terminología norteamericana es lo que son, grupos jerárquicos que funcionan correctamente hacia fines determinados marcados normalmente desde arriba. Si un equipo funciona bien, puede ser muy efectivo, aunque desde el punto de vista de los que no son los líderes, las cosas no son tan evidentes, porque a la contrapartida de participar en un proyecto, a veces exitoso, se le reduce la subordinación que conlleva la participación en el grupo.

La mayoría de las contribuciones al team USA están relacionadas con conseguir la alineación del conjunto de personas que la integran, a reducir las contradicciones entre el líder y el equipo y a evitar la excesiva competitividad o hasta rivalidad entre los que están en el segundo plano del equipo y el líder principal. Casi siempre hay latente una lucha por el poder del futuro, que se manifiesta en una reducción evidente de energías a la hora de funcionar. Los estímulos del team además suelen ser económicos, se suele trabajar por objetivos y a veces por proyectos y como son un team consiguen ventajas de ello, en forma de financiación o retribuciones o ambas.

Por el contrario, el grupo de trabajo operativo en la terminología de Bion, Pitchón–Riviere, Piedrabuena y en nuestras aportaciones operativas, es un grupo democrático, horizontal, participativo, con líderes rotativos, que rota todos sus roles y funciones, y que por tanto favorece la cooperación y no tanto la competitividad, aunque si la competencia en un sentido profesional; es decir, así se aprende mucho más rápidamente, se es mucho más exacto en las consideraciones, hay mucho más compromiso desde la base misma, porque no existe más que bases, y no líderes naturales o no, ni otras formas de poder no derivados de la participación, del intercambio de información y de la colaboración continua.

He escrito bastante sobre el tema, y tengo cosas publicadas desde 1988 hasta hoy. En mi blog se pueden encontrar varias entradas referidas al tema. En mi libro “Innovación y Gestión del Conocimiento” (2006) dedico más de veinticinco páginas al tema, y en “Manifiestos para la Innovación Educativa” un capítulo a partir de la experiencias de participantes en los mismos grupos de trabajo.

No me quiero extender más, sólo decir que la distinción es fundamental para saber que tipo de espacio educativo queremos desarrollar. Los equipos nos servirán para fomentar la competencia y desarrollar líderes o primeros espadas; los grupos para desarrollar coordinadores, observadors, buscadores, compartidores, intercambiadores, cooperadores, y en mi terminología, INNOVADORES.

Sé que mi posición será muy discutible, porque la terminología aprendida por la mayoría de las personas es otra y a veces tremendamente confusa, en mi modesta opinión, y tal vez por eso está polémica puede salirse de lo que queremos:

y lo que queremos es que el espacio de aprendizaje se democratice, se haga más participativo, se introduzcan grupos en ese espacio, se investigue, se trabaje en las cosas que interesan, se busquen oportunidades de aplicar lo que se aprende, etc.

Fuente: http://www.robertocarballo.com/2015/04/28/equipo-y-grupo-2/

Lectura sobre Grupos

METODOLOGÍA Y ANTECEDENTES DEL GRUPO DE TRABAJO[1]

(Roberto Carballo, Revista Comunicación, 1987)

C

ualquier grupo humano, dice Bion[2], es un grupo de supuesto emocional, es decir, en él predominan las emociones sobre el afán de conocer. “La actividad del grupo se ve obstruida, diversificada, y en ocasiones asistida por algunas otras actividades mentales que tienen en común el atributo de poderosas tensiones emocionales”[3] “Participar en una actividad de supuesto básico no requiere entrenamiento, experiencia ni madurez mental. Es instantáneo, inevitable e instintivo...”.

            Este grupo (natural) puede transformarse en un grupo sofisticado de trabajo, si se aplica una metodología adecuada que le permita al grupo hacer conscientes los supuestos emocionales que predominan en él; metodología que le haga posible trascender dichos supuestos emocionales[4].

            En este artículo se pretende definir las características básicas de un grupo natural- para ello seguiremos en lo esencial a Bion -, estudiar las condiciones de entrenamiento para la transición desde este tipo de grupo al llamado grupo sofisticado de trabajo. Por último, abordaremos los caracteres y requisitos de funcionamiento de un grupo de trabajo.

            Los supuestos básicos definidos por Bion, supuestos que rotan en su manifestación en el grupo (natural) son:

-Grupo de ataque-fuga, en el que predomina la actividad esquizoide-paranoide, y por tanto, la fragmentación y la proyección. La agresividad real o latente es una manifestación necesaria. “Dentro de un grupo de tal estado se aceptará al líder capaz de obtener el grupo que aproveche la oportunidad para escapar o para agredir. Si hace demandas que no se ajusten a esto, es ignorado...” y, si es posible, sustituido por otro que represente mejor la demanda del grupo.

Este supuesto se suele ejemplificar normalmente por el Ejército como grupo especializado. En él, lo significativo resulta ser la existencia de enemigos exteriores e interiores. La desconfianza interna permanente se tiende a superar con la institucionalización de la jerarquía[5]. “...El grupo se reúne a fin de lograr el sostén de un líder de quien depende para nutrirse material y espiritualmente y obtener protección”.

-Grupo de dependencia, cuya característica básica es la existencia de una idea (ideología o dogma) o de un líder que arrastra al grupo y dificulta la realización de la tarea. El grupo especializado por excelencia de este supuesto básico es la Iglesia; también lo son con mayor o menor intensidad los grupos ideológicos (partidos políticos, asociaciones, etc.).

El problema principal de este supuesto, que se encuentra en todos los grupos humanos, es la necesidad permanente de recambiar al líder, el cual suele ser consumido por el grupo, en beneficio de la idea/dogma, que se entiende como inmutable. Así, la actitud básica es de resistencia al cambio. De ahí que tanto en el supuesto anterior como en éste el conocimiento no juegue un papel significativo. Además, en estos supuestos, la historia sólo existe básicamente como justificación (el grupo sólo tiene memoria en relación con el dogma o en relación con la lucha, no la tiene como experiencia que sustenta la acumulación de conocimientos).

-Grupo de emparejamiento. Es un supuesto menos estructural, pero que reaparece sistemáticamente en los grupos humanos. Consiste en el emparejamiento de dos elementos del grupo que, aislándose del mismo, pero siendo expresión de la pasividad del resto, se proyectan en un futuro idílico, de pareja; que promete una utopía, una idealización, “el sentimiento de esperanza en sí mismo”. Aquí el liderazgo está en esa utopía, la cual se convierte en el elemento básico de este supuesto. “La esperanza (mesiánica) sólo persiste cuando permanece la esperanza”.

            La superación de estos supuestos emocionales y la entrada en una fase de transición desde un grupo “natural” hacia un grupo sofisticado de trabajo (grupo de conocimento), requiere un entrenamiento.

En sociedad, son excepción los grupos que funcionan en el “aquí y ahora”, respetando la experiencia y planificando el futuro y el sentido del presente; que trabajan integrando la positividad, con conciencia de límites y con contrastación inter-subjetiva; que son capaces de centrarse en la tarea; etc.

El entrenamiento, la formación, se obtiene en la práctica grupal y requiere unas condiciones metodológicas mínimas, así como aplicar unas técnicas específicas. Las condiciones primeras son:

-      el conocimiento mutuo de los miembros del grupo, conocimiento que se obtiene a través de la exposición de lo que se hace o de la práctica de la enseñanza. Se trata de reducir al mínimo las relaciones mágicas entre los miembros y de fomentar la transparencia de la información intercambiada. Se trata, en definitiva, de crear condiciones, objetivos para el conocimiento del objeto (tarea a definir), y

-      llenar el grupo de información, de descripción especialmente oral, pero combinada con la escrita. Esta información puede ser teórica sobre el objeto de la tarea o de la formación o sobre la propia tarea realizada por el grupo.

Estas dos condiciones o inputs facilitan la comunicción grupal/horizontal y la flexibilidad operativa del grupo[6].

            El entrenamiento ha de permitir la formación a todos y cada uno de los integrantes como monitor-director del grupo, como observador del mismo y ha de efectuarse aplicando la metodología científica de “prueba y error” (aproximaciones sucesivas) y de la crítica intersubjetiva. Todo ello ha de significar un permanente y planificado cambio de roles en el proceso de conocimiento de trabajo.

            Por otra parte, es básica la formación de los miembros en actitudes de trabajo propias de la tarea grupal (sistema de valores explícito): respeto mutuo, positividad, conciencia de límites, sentido intersubjetivo de sentirse igual, pero necesitar lo diverso en los demás

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[1] Este artículo fue realizado en 1986 y publicado en la Revista Comunicación en 1987 (revista interna de Telefónica). El autor ha querido reproducirlo, sin cambiarlo ni actualizarlo, ya que su planteamiento permite pensar sobre la fase de transición y no da soluciones globales y puntuales para acometer dicha fase. Esto está en consonancia con el Aprendizaje en la experiencia, ya que permite el pensamiento grupal, y no cierra los caminos, ni dice por dónde hay que ir exactamente.

[2] Wilfred R. Bion: “Experiencies in groups and other papers”. Tavistock. Londres (“Experiencias en grupos”. Paidós. Buenos Aires, 1980, 10 reimpresión).

[3] Íbid. Pág. 119 y 124

[4] Sigmund Freud: “El yo y el ello”.

[5] Al institucionalizar la jerarquía (proceso hacia) se “controla” al grupo interior,  fosilizando los roles y “evitando”, por tanto, los peligros que acechan el interior; y se ofrece una sensación/impresión unitaria/homogénea, en cierto modo prepotente frente al exterior. El proceso de institucionalización de la jerarquía del poder autoritario y de la organización centralizada es más necesario en la medida en que el supuesto de ataque-fuga está más fundamentado en la fuerza de los artefactos (de las armas) y menos en la fuerza bruta, física o humana; es decir, es más obligada la institucionalización cuando el poder ha sofisticado sus tecnologías de destrucción.

[6] Una cuestión metodológica crucial en la transición es el ritmo. No todos los grupos “exigen” (piden) el mismo ritmo. El monitor debe facilitar el espacio de comunicación, facilitando la fluidez de la comunicación horizontal y la presencia de un mínimo de información que supere los vacíos iniciales.

Dinámicas para innovar

Dinámicas para innovar

Innovar y sus dinámicas

Primero, a través de la coherencia , del ejemplo, de la correspondencia, de los valores aplicados, no sólo declarados.

La mejor estrategia de innovación es la que encuentra en valores básicos, socialmente aceptables, su soporte. Yo suelo utilizar básicamente cuatro: RESPETO, RESPONSABILIDAD-COMPROMISO, MEJORA CONTINUA Y GRUPO-CALIDAD (lo que nos lleva a la positividad y los límites indirectamente) .

• Todos exigimos de los demás respeto a lo que hacemos, es el fundamento de la democracia y de la dignidad del ser humano, respetarse unos a otros, aceptar la existencia del otro; y también de la libertad , tan necesaria para avanzar en este terreno de desarrollo humano y social.

• Mi estrategia para llegar al compromiso es a través de la responsabilidad ; y la responsabilidad implica libertad de acción contando con unos recursos para llegar a unos objetivos concertados .

• La mejora continua es la mejor expresión de la “posición depresiva” kleiniana, que a su vez es el basamento del conocimiento .

• Y por último, el grupo expresa la máxima calidad de las cosas, muy por encima que el individuo, y el grupo incorpora dos valores específicos y también aceptables que se elevan sobre los que ya hemos visto de respecto, compromiso y mejora continua:

o la positividad , no exenta de crítica, pero en lo substancial positiva; y

o la percepción de que somos limitados, aunque siempre nos asombremos de lo que hemos avanzado, pero si miráramos para atrás nos daríamos cuenta de que ni por aproximación hubiéramos podido imaginar lo que hemos hecho hasta aquí, aunque claro, dentro de veinte años estaremos en otra dimensión incomprensible ahora para nosotros (eso que decía la zarzuela: “hoy las ciencias adelantan que es una barbaridad ….”, y que se dice en todas las épocas).

Segundo, trabajamos a través de la generación de espacios de intercambio y de conocimiento, que elaboren lenguajes comunes y creen constantemente espacios de confianza y de colaboración. Si a una persona no la conocemos, podemos temerla y quizás prepararnos para lo peor con ella; las cosas se arreglan hablando, el anuncio decía: “en las distancias cortas es donde uno se la juega”, los temores desaparecen dialogando, intercambiando experiencias, abriéndonos a los otros.

Nosotros facilitamos esos espacios de colaboración, los dotamos de una metodología que les permite aflorar lo mejor de cada uno, y sin perder ni un ápice de su conocimiento, encontrar en las experiencias de otros el soporte para proyectarse a nuevas experiencias. Pueblos intercomunicados son pueblos que no hacen la guerra.

Los pueblos que desarrollaron más pronto un espíritu comercial casi no guerreaban, sólo se defendían de los ataques de aquellos que no habían llegado tan lejos, y todavía vivían una mentalidad de gana-pierde. Fenicios y griegos en la antigüedad clásica; venecianos o genoveses en el renacimiento; holandeses en la edad moderna; son ejemplos de lo que estoy diciendo.

Tercero, todo ha de apoyarse en el cemento de una organización: en la CALIDAD y esta se ha de hacer posible a través de un PROYECTO ESTRATÉGICO que nos oriente al CLIENTE. Si tenemos claro que el cliente es el destinatario, y ya no sólo la necesidad, sino la oportunidad decisiva para nuestra actividad, la calidad centrará nuestras expectativas y cliente-calidad, se unirá a comunicación forjando la ya famosa plataforma de las tres ces: Cliente, Calidad y Comunicación, como variables estratégicas para la innovación, para la satisfacción y para la productividad.

Y por último, todo ha de hacerse deconstruyendo Conocimiento, la cuarta C de mi modelo. El Conocimiento es nuestro legado para generaciones futuras, por eso ha de ser transparente y estar en continua deconstrucción, todas sus “verdades” son provisionales, y nuevas aproximaciones nos permiten comprender mejor lo que ya sabemos, pero a veces hasta producir nuevas dimensiones del conocimiento y de la cultura.

El dinamizador básico-central es finalmente el análisis y la interpretación del aquí y ahora, sobre todo si se hace compartiéndolo en un espacio de aprendizaje común. Ese mismo hecho genera dinamicidad. Saber donde estamos es el principio de saber lo que tenemos que hacer y lo que queremos hacer.

El papel del blog

Este blog es como una referencia y un espacio de intercambio y de documentación de los aprendizajes del curso de Grupos y Asambleas. 

Aquí se verterán los APRENDIZAJES de cada sesión; también las búsquedas y links relacionados con la materia y por último, los trabajos finales para la evaluación. Todo ello a partir de un aprendizaje basado en el grupo y la acción-investigación de cada uno de los participantes en el curso. 

Cada participante, podrá abrir un blog particular o bien enviar a omarleon@cps.ucm.es la síntesis de aprendizajes de cada sesión que posteriormente se ubicarán en este blog .... como memoria del curso. 

También se podrán comentar directamente las aportaciones de los compañeros y forjar de este forma una plataforma virtual de intercambios y aprendizajes, de experiencias y de conocimientos.